【合规的价值】转型的翅膀
无论是按照现代合规起源的本意，还是按照国际标准组织的《ISO 19600:2014 合规管理体系指南》，抑或按照中国国家标准《合规管理体系指南》，合规都是一种文化、一种价值观。但由于现有合规从业群体的构成及历史原因，关于合规的舆论场依然在强力地将企业合规管理向专项合规方向拉扯，将合规从企业治理的高度向法律专业专项工作层次拉扯。当我们在传播“企业合规是企业的价值观、伦理、信仰，是企业组织与企业员工共同的行为规范、共同的道德准则、共同的信仰”时，能感受到某些受众的抵触情绪。所以我们本期用实例来描述当合规成为企业治理方式时，所能回馈给企业的惊人力量。即，中能建建筑集团成功转型的故事。
一、企业原来的样子
转型之前，中能建建筑集团的企业名称是安徽电力建设第一工程公司，是一家以电力建设为主业的施工企业（其中又以煤电施工为主），企业规模及综合实力在全国大体处于中等水平。2015年前后，全球去煤电的趋势趋于明朗，所有以煤电建设为主业的企业都需要直面转型的问题，其中自然也包括当时的安徽电力建设第一工程公司。
二、企业为转型做出的合规努力
1、重视规则的引领作用并付诸以行动
当很多企业还在纠结于“转不转”、“向哪里转”、“何时开始转”的问题时，安徽电建一公司时任公司班子已审时度势确定了企业从煤电施工向“大建筑”转型的方略，而且立即着手制定了匹配企业转型战略的中长期发展规划及职能、业务及子规划，明确要采取措施向建筑业企业的全面接轨。企业方略既定，安徽电建一公司精英尽出，全面开展“大建筑”管理标准和经营模式专项调研。然后以调研成果为基础，在企业内部组织进行充分研讨，最终实现了本企业“大建筑”标准体系（涵盖 244 项标准）的构建。
2 、重视对规则运用主体的引导并付诸以行动
为确保企业员工能同步企业转型步伐，安徽电建一公司开展“技术基础管理年”活动，突出非电业务技术培训，强化技术对生产经营的支撑。在“技术基础管理年”活动中，实施非电、国际及小微项目差异化管控，突出抓好小非电项目及小微项目管控。“技术基础管理年”活动充分调动了企业员工的工作热情，年度扩充新业务工艺标准31项，新增公路、市政等技术标准227项，形成56个单位的《风险识别、管控清单》，落地《管理体系整改和提升专项行动》九大类42项措施。
3 、重视规则的刚性落地与持续优化更新
为实现规则的刚性落地，安徽电建一公司全面压实主体责任及监督责任，并建立 12 个维度量化指标，以对 137 名项目班子实行有效评价。同时，根据实际执行情况及反馈意见，对337 项制度、84 项管理流程进行了优化。对转型涉及的新型业务，安徽电建一公司及时通过调研及总结来建立或完善相应规则：发布《融资建设项目管理改进方案》，理清 SPV公司、EPC 项目部管理关系和权责边界；发布《工程总承包项目管理指导手册》，规范不同阶段接的口管理；发布《非电项目管理手册》，确非电项目有序推进。
4、重视规则对业务的全覆盖与对工匠精神的全激发。
任命分管生产及经营的班子成员为公司首席合规官，以确保法律与合规在决策会议上话语力度；同时明确合规性审查是重大决策事项必经前置程序，以确保重大决策的合规覆盖。推行财务管理“四化”和“三统一”，健全全面预算管理体系，严格依法纳税，以确保财务合规。建立 EPC 项目设计管控机制，坚持项目施工调试问题负面清单管控和“大建筑”项目实测实量对标，落地两层级三阶段环保管控136 项措施，以确保生产环节的合规。建立国际项目经营数据库，搭建六类主营业务成本数据库，并强化对市场环节的法律支持，以确保市场环节的合规。建立多维度的绩效考核机制，建立“六个人才库”、“国际人才储备库”和“三型人才库”，开展项目经理、基层班子、业务骨干、技经人员“四类培训”，以全面激活员工对本职工作的钻研热情。开展”重大科技专项和重点科技项目研究，成立 BIM 创新工作室、智慧工地研究室，为工匠精神的发挥提供平台。
5、重视以信息化推动规则的执行及企业规范意识的提高
统筹规划“1+1+1+2”数字化架构，建成上下贯通的“一张网”，软硬件集成一体化的视频会议系统和生产指挥中心。自主研发20余项子系统500余个业务模块，将项目管理与智慧工地、BIM、GIS等集成融合，将市场、合同、财务、采购开发等企业职能子系统集成融合，实现业务系统数据共享，实现对业务原始数据的逐级钻取、追本溯源，在全球范围、全级次项目推广应用项目管理数字化平台，通过平台固化业务合规要求，实现单项目全要素关键业务合规管理刚性落实。企业在业务标准化上的全力投入，为信息化、数字化建设奠定了基础；因为业务标准化是根据业务整体统筹推进的，所以覆盖全业务的数字化建设也自然成了应该统筹推进的格局；又因为首席合规官由实力派班子成员出任，于是，业务数字化建设与合规数字化的统筹推进就具备了全部条件。于是，当国资委提出合规应做到“在线监控、即时管控”时，他们几乎第一时间就实现了这种功能。于是，在企业数字化管理方面，他们实际已成了领先者。
小结：
很显然地，安徽电建一公司的各种合规努力，实质上是在帮助自身完成从施工企业向工程公司的蜕变。蜕变之后的企业，竞争力全面提升、被认同度全面提升，于是，他们就成了中能建建筑集团。
三、企业取得的成绩
1、经营业绩
2015年开始，国际煤电新增装机减少额超过70%。2017年至2019年，国内煤电新增装机市场以更大幅度萎缩（如下右图）。而后是三年疫情的冲击，诸多中国企业（包括电力建设企业）陷入困境。而于此逆境之下，中能建建筑集团实现了合同额、营业收入、利润总额连续7年的双位数增长（如下图）。至2022年底，公司人均营收、人均利润已跃居原火电建设企业第一位。
2、资质突破
除原有的电力施工资质外，截止2023年10月，中能建建筑集团已拥有建筑工程施工总承包特级，市政、公路、机电工程施工总承包壹级，港口与航道、水利水电、矿山、石油化工、通信、冶金工程施工总承包贰级，建筑行业设计甲级、新能源设计乙级、电源工程类调试甲级等资质47项。“大建筑”战略所需各项资质，皆有所成就。
3、社会认可
除了所承揽项目获得各类奖项外，中能建建筑集团的企业信用等级获中国工程建设企业信用“19 星”认定，企业资信获建行、农行 5级和 SAA+授信评级，企业合规驾驶舱得到国资委专项评价组的认可，并被国资委法规局领导公开表扬。
结 语
正常逻辑下，企业进入新领域，各种不确定性自然会增加。很多企业之所以倒下，都跟进入新领域有关。中能建建筑集团之所以能在转型过程中遭遇极端恶劣市场环境而逆势成长，企业战略定力强肯定是关键，但更关键的是强力有效的合规建设及其成果，给了它跨越各种雷区的翅膀，让他得以逆风飞翔、逆势成长。
中能建建筑集团的发展证明了一条道理：合规创造价值，合规是规模企业提升管理效率的有力工具，是企业提高市场开拓效率的强大助力。
来 源 | 企业管理实践
作 者 | 张轶斐
